国有企业应该如何做好人才盘点工作？

2025-02-08 13:48:47 围观 : 218 次 0 评论

随着近几年人才盘点在企业中被大量引入和积极实践，已经有不少国有企业对如何开展“业人一体”的人才盘点进行了深入探索。

一般来说，人才盘点在企业内部应用成熟度可以分为三个阶段。第一阶段的人才盘点通常为摸底盘点，采用项目制的方式，对象一般以管理人员及后备为主，盘点结果的应用目标比较模糊；第二阶段的人才盘点虽然仍多采用项目制的方式，但对于盘点目标有了更清晰的设定，通常服务于关键岗位和人群的梯队建设及排兵布阵，在开始盘点前就规划好了盘点结果如何应用；第三阶段的人才盘点从项目制盘点转变为常态化盘点，成为企业运营管理流程机制的一部分。

人才盘点三阶段的成熟度进阶有两个关键影响因素。首先是企业一把手和领导班子的管理认知和决心。常态化的人才盘点相当于一次内部管理变革，离不开高管对人才、人才盘点的高度重视和身体力行，只有这样人才盘点才有可能成为企业管理语言和管理流程的一部分，在人才规划、选调任用、梯队建设等工作中充分发挥作用。其次是人才盘点与业务的紧密结合，做到“业人一体”。盘点目标在前期越清晰，盘点方案设计对要解决的业务问题越有针对性，输出的成果就越能让中高层管理者认同，对人才盘点工作更有信心和热情，积极参与人才校准和讨论，主动应用盘点结果。

北森在最新《央国企专刊》第八期中分享了几家企业的成功案例，希望帮助大家将人才盘点这套管理工具用深、用透，真正发挥它的管理效能，支撑战略落地和业务发展。

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案例一：

业务转型升级寻找新动能，匹配优质人才

某国有企业面临行业下行的压力，过往扮演支柱角色的传统业务市场规模下降，利润空间收窄，亟需进行业务转型升级，寻找“第二曲线”。企业进行了新一轮的战略规划，一方面向现有产业上下游延伸，形成综合解决方案，挖掘新的利润增长点，另一方面基于现有客群和资源基础开拓全新业务，打造新的业务版图。

但现有干部人才梯队存在年龄偏大、活力不足、知识技能与业务发展不匹配等问题。企业高层希望通过人才盘点识别前10%和后10%的人群，让想干事、能成事的人才担任更重要的岗位，让前者在企业变革中充分发挥作用，逐步引导和调整后者，从而优化人才结构，提升人才效能，激发组织活力。

因为盘点结果涉及到重要的人事任命和人员调整，所以在盘点流程中设计了实地走访调研和线下访谈等环节，既关注人才的干事能力，也关注人才的工作态度、价值观和稳定性。

同时考虑到企业下属多个业务板块，对人才的要求各有所侧重，在盘点评估人才时，既分析了企业对干部的共性要求，也分析了不同业务板块对人才的个性化需求，并清晰区分了各自侧重的人才要求（如图1所示）；既考虑重点人才在现有板块的任用和胜任度，也跨业务板块进行横向比较，判断是否可以从传统业务为成长业务、新兴业务输送合适的人才，优化人员配置。

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该盘点项目梳理了企业整体和分业务板块的人才帐本，对照战略规划诊断当前存在的人才问题，识别出可用人才和需要绩效改进或职位调整的人员，在后续的人才任用调整工作中进行分阶段落实;分析发现不同层级管理者各自的共性能力短板，设计学习项目，进行专项培养；对于短期难以内部培养的稀缺人才，将开展专项人才引进工作（如图2所示）。

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案例二：

聚焦下一阶段业务增长点

加强关键岗位人才队伍建设

某国有企业未来三年将重点投入A业务，计划推出一系列有差异化和竞争力的产品，并提升大客户经营能力，实现市场份额和利润的增长。企业在开展人才盘点工作时，盘点对象除了管理干部之外，还增加了A业务的产品研发岗位和大客户销售岗位（如图3所示），目的是提升队伍的专业能力和人才厚度，开展关键岗位人才梯队建设，更好地抓住业务机会，实现新增长。

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针对A业务产品研发岗和大客户销售岗的人才盘点，企业梳理了新形势和战略要求下的岗位角色定位，需要为组织创造哪些具体的价值，完成哪些关键任务，具备哪些关键能力，形成岗位人才画像。并基于这些要求进行全面评估，诊断人才队伍现状存在的问题，分析人才数量和质量缺口，识别重点提升的能力，明确未来一到三年的人才队伍建设重点。

与人才盘点结果紧密结合，企业绘制了A业务产品研发岗和大客户销售岗的学习地图，梳理形成了岗位关键历练清单，设计实施了专项培养项目，分阶段提升各项能力（如图4所示）。

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案例三：

围绕战略大客户或“重大战役”进行排兵布阵

某企业的业务布局主要围绕战略大客户展开，为每个战略大客户配备专门的业务团队。各业务团队的组织架构和岗位设置较为接近，涵盖产品研发、生产交付、技术支持、销售等专业团队。该企业的人才盘点安排在年度复盘和战略制定之后，对照新一年的战略重点和战略大客户的服务重点，分析每个团队关键管理岗位的人才准备度，制定人员配置调整方案，并为计划开发的新客户储备人才（如图5所示）。

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另外一家企业也有类似的实践，将战略目标解码为若干个必赢之战，并分解到各部门的年度目标和关键任务。人才盘点根据部门目标和各项关键任务展开，评估对应人员的能力和绩效表现是否匹配业务需求。通过“三看”——看业务、看人才、看团队，输出“三图”——战场图、将帅图和排兵布阵图，将业务和人才逐一对应分析，明确人才差距（如图6所示）。

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盘点校准会由业务部门管理者作为主力输入信息，并主导研讨，输出讨论结果;人力资源和顾问团队作为流程引导师，介绍研讨的流程和工具，牵引研讨进程。

案例四：

常态化盘点，布局确定各分支机构领导班子

某国有企业每年开展人才盘点工作，与中高管的年度述职相结合，在盘点结束后对分支机构和总部职能部门的班子进行人事调整和优化配置。

盘点校准会上重点讨论人才过去一年的业绩表现和重点事项的完成情况，分析人才的能力、潜力、绩效的现状表现及变化，同时分析讨论被盘点对象所管理区域团队或职能团队的人才梯队情况、敬业度数据，最后结合下一年度的业务重点讨论一把手和班子搭配情况，是否需要进行人员调整（如图7所示）。

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由于企业常年开展人才盘点工作，领导力要求和盘点校准规则已经深入人心，管理层能够快速整合大量数据信息，无需多花时间理解新的名词概念或者对齐标准口径，把宝贵的时间更多留给人才和业务的讨论。

案例五：

一城一策，精细化人才管理

某国有企业在不同城市开设有大量的分支机构，非常重视通过人与业务的优化配置，挖掘人才潜能，推动业务增长。在人才盘点中增加了分支机构盘点的环节，通过对总部战略、区域市场和客户、分支机构业务规划三个层面的深入分析，将分支机构按照业务成长性、管理复杂性划分为四个类型，并梳理了不同类型的分支机构所需要的领导班子画像（如图8所示）。

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下一步对照着不同类型的领导班子画像，对分支机构正副职管理者进行了绩效、能力、潜力、关键历练等方面的评价和盘点，研讨班子搭配合理性，最终形成一城一策的人才管理建议，匹配后续的人事调整和培养发展工作（如图9所示）。

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综上，我们可以看到“业人一体”的人才盘点有三个共同点。

第一，目标明确，承接业务需求。在人才盘点之前开展战略制定和战略解码相关的工作，明确下一阶段业务发展的方向和重点。同时明确支撑战略及业务关键事项的核心人群，梳理出关键岗位，即人才盘点需要重点关注的对象。此外，将业务发展需求转化翻译为人才需求，定义清晰关键岗位的人才要求。企业常见的关键岗位包括管理干部，国际化人才，数字化人才，建筑施工企业的项目经理，消费品企业的品牌经理和产品经理，银行业的金融科技人才和产品经理等。企业还需要结合业务发展情况和人才现状，明确盘点要重点解决的人才问题，例如领导班子配备不合理、人才断层或老化、队伍缺乏活力、技能和专业结构不合理、合格人才供给不足、人员效能低等，从而确定盘点结果的应用方向和落地环节，并以此确定人才盘点的目标和盘点规划。

第二，合理规划，针对性设计。人才盘点是一项需要系统思考的工作，要求人才盘点项目的负责人做到目标感强，逻辑清晰，围绕盘点目标设计人才盘点方案。一个妥善设计的方案应该根据业务需求和盘点目标明确所需覆盖的人群，并明确人才要求。同时，还需要规划清晰所需收集的业务数据和人才数据，并能应用合适的工具、方法，设计贴合企业实际情况和人才管理体系的工作流程，才能保证人才盘点工作的顺利开展，并确保满足具体业务背景下开展人才校准研讨的需要。

例如，在设计人才画像时，可以更加紧密地结合业务特性和盘点目标。如果人才盘点服务于不同业务板块、区域市场的人才优化配置，就需要提炼出与之相对应的差异化能力要求;同样地，如果要按照重大战役或服务重点客户的逻辑来配备合适的岗位人选，就需要收集相关的业务指标或数据。此外，还要考虑盘点流程如何设计更合理，不同的角色在哪些环节参与，输入或输出哪些信息，哪些人需要参加校准会，才能充分开展人才的研讨，确定如何布局人才才能满足业务发展所需。

第三，结果真实应用，衔接其他人才管理工作。盘点结果只有用到实处才能真正发挥作用，围绕要解决的人才问题，利用盘点结果有效支持后续的人才调配、培养、激励、招募等工作，避免出现断档错位、前后两张皮的现象。

做好上述三点，可以帮助企业深入应用人才盘点这一管理工具，提升人才管理效能，助力业务发展。

除上述内容外，《专刊》中更加详尽地阐述了完善科技人才评价体系、推动内部人才市场建设和构建人才标签体系的落地建议，并介绍了构建精益化人才培养路径、领导力发展新模式——AI领导力教练Mr. Sen等内容。

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标签北森人才管理研究院

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